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“Gestion de crise : les opérateurs de la centrale de Fukushima ne se sont au final jamais trompés”

Les opérateurs du site sont indispensables pour gérer la phase la plus critique d'un accident industriel. Leur connaissance parfaite du site et les difficultés à intervenir depuis l'extérieur les placent en première ligne, explique Franck Guarnieri, chercheur spécialisé dans l'ingénierie d'urgence.

Interview  |  Risques  |    |  Philippe Collet Actu-Environnement.com
   
“Gestion de crise : les opérateurs de la centrale de Fukushima ne se sont au final jamais trompés”
Franck Guarnieri
Directeur du Centre de recherche sur les risques et les crises (CRC) de Mines ParisTech.
   

Actu-environnement : Vous publiez une analyse de la gestion de crise lors de l'accident nucléaire de Fukushima*. Quelles sont les grandes tendances que vous observez ?

Franck Guarnieri : A chaque fois que survient une catastrophe naturelle ou un accident industriel majeur, on pointe, à tort ou à raison, la désorganisation, les manquements et les défaillances des acteurs impliqués dans la gestion de la crise. Ainsi, en 2005, à l'occasion de la tempête Katrina qui a frappé les Etats-Unis, on a souligné la désorganisation des services de l'Etat fédéral et l'inorganisation de la Fema, l'agence chargée de la gestion des situations d'urgence.

Parallèlement, on met en avant des comportements exemplaires. C'est le cas des habitants d'une petite localité de Louisiane qui, après Katrina, ont bricolé un réseau radio pour briser leur isolement.

Les discours et analyses se poursuivent classiquement avec des recommandations qui progressivement sont intégrées aux lois, règlements et normes en vigueur. Par exemple, après le passage de la tempête Xynthia, on décide de ne plus construire en zone inondable et on invente la "zone noire".

AE : Cette vision vous semble-t-elle correcte ?

FG : Mettre en parallèle la désorganisation générale et les initiatives individuelles conduit à conclure que l'ensemble du système de gestion de crise est dépassé. Notre recherche s'oppose à cette vision caricaturale. Nous démontrons que certains acteurs ne sont pas totalement perdus et qu'ils jouent un rôle essentiel dans le "succès" de la gestion de la crise. C'est un aspect difficile à déceler car ils passent le plus souvent inaperçus du public et, pire, leur intervention est parfois décrite comme contreproductive.

A ce titre, la gestion de l'accident nucléaire de Fukushima par les responsables de la centrale est souvent perçue comme un échec complet. Ce n'est pas exact. Aussi surprenant que cela puisse paraître, au final, ils ne se sont jamais trompés. Certes, ils ont irrémédiablement perdu trois des quatre réacteurs, mais c'était inévitable au regard de la situation rencontrée

AE : Qu'entendez-vous par "ils ne se sont jamais trompés ?"

FG : Dès le passage du tsunami, les opérateurs de Dai Ichi se sont retrouvés dans le noir, sans électricité. Ils comprennent que la centrale va au devant de très graves problèmes, faute de refroidissement des réacteurs. Très vite, ils réalisent que la seule ressource dont ils disposent pour la refroidir est l'eau de mer. C'est la seule solution, mais le siège de l'exploitant Tepco, s'y oppose, car cela anéantira l'outil de production, les réacteurs. Lorsque Tepco demande au directeur de la centrale de cesser l'injection d'eau de mer, celui-ci répond "d'accord" tout en continuant…

De même, à plusieurs reprises, ils ont ingénieusement résolu des situations délicates en mettant à profit leur excellente connaissance de la centrale et leurs compétences. Ainsi, en "bons électriciens", les opérateurs de la centrale ont récupéré toutes les batteries disponibles, comme celles des voitures par exemple, pour rétablir une fraction de l'alimentation électrique. C'est à la fois évident, compte tenu de leurs compétences, et très ingénieux vu de l'extérieur.

Il faut aussi noter le rôle clé du directeur de la centrale, Masao Yoshida. Il a fait une longue partie de sa carrière dans la maintenance des installations nucléaires, ce qui lui a permis d'avoir une connaissance concrète des détails des centrales. De même, il avait l'habitude de travailler sur un outil qui change en permanence au grès des travaux, une des spécificités de la maintenance. Son expérience professionnelle a été essentielle, plutôt que ses qualités propres comme on l'a souvent dit.

AE : Peut-on extrapoler ces enseignements ?

FG : Fukushima montre que la réponse ne peut venir que de l'intérieur lors de la phase la plus critique. Les décisions prises lors des tous premiers jours et leur mise en œuvre ne reposent que sur le personnel et les moyens disponibles à la centrale.

Le seul moyen venu de l'extérieur est l'hélicoptère qui a pu asperger d'eau les piscines en hauteur. Il n'arrive que le 16 mars, soit cinq jours après la catastrophe, et il ne sert à rien, à part pour montrer au public qu'on ne reste pas sans agir.

Ce n'est qu'ensuite qu'interviennent des ressources extérieures disposant de compétences et de matériels adaptés, mais lorsqu'elles arrivent sur le site la crise est passée et on entre alors dans le très long démantèlement d'un site précaire, mais stabilisé. Bien sûr, cette phase demande une très grande expertise compte tenu de l'état des installations, mais on ne peut plus parler à ce stade de gestion de crise.

Il est donc essentiel de tenir compte de la capacité des agents à intervenir en cas de crise. Il faut aussi garantir qu'un leadership permette au collectif de se mettre en ordre de marche. C'est indispensable car, comme le dit le directeur de la centrale dans son audition devant la commission d'enquête gouvernementale en parlant des réacteurs, les travailleurs savent très bien qu'ils font face à "trois êtres incontrôlables et déchainés". Comment s'assurer qu'ils restent pour assurer les premières mesures indispensables ?

AE : Les différentes analyses, notamment françaises, de la gestion de l'accident de Fukushima traduisent-elles cet enjeu ?

FG : Tous les rapports sur le sujet pointent les mêmes enjeux, et notamment la validité du concept de "défense en profondeur" ou l'indispensable indépendance de l'autorité de sûreté. Aucun ne s'intéresse à la façon dont le collectif chargé de gérer au quotidien la centrale s'est organisé pour faire face à un accident d'une telle ampleur. C'est grâce à ce collectif que l'accident n'a pas pris des proportions totalement catastrophiques, et pourtant cet aspect ne fait l'objet que d'analyses limitées.

Aujourd'hui, l'Autorité de sûreté nucléaire (ASN) réfléchit à faire de l'ingénierie d'urgence une composante de sa doctrine de sûreté nucléaire. La réponse apportée par EDF est la Force d'action rapide nucléaire (Farn) , c'est-à-dire des moyens techniques qui peuvent être rapidement projetés sur un site qui ferait face à un accident.

Ce choix pose question, car le retour d'expérience de Fukushima nous apprend qu'on n'a rien pu apporter de l'extérieur, notamment parce que dans de telles situations la désorganisation est générale, elle dépasse largement le périmètre du site. D'où la poursuite de la réflexion de l'ASN et des exploitants sur l'ingénierie de crise et sur la meilleure façon de répondre à une urgence avec les moyens disponibles sur le site. Il faut que l'opérateur soit en mesure de prouver qu'il est organisé de sorte à pouvoir apporter une réponse en terme d'ingénierie lors d'une situation extrême. Il ne faut pas oublier qu'on s'intéresse à des organisations d'ingénierie qui ont affaire à des catastrophes d'ampleur considérables, dans un environnement désastreux et sans réel moyen.

 

* Franck Guarnieri vient de publier "L'accident de Fukushima Dai Ichi : le récit du directeur de la centrale", aux éditions Presses des Mines, qui relate et analyse le témoignage de Masao Yoshida, directeur de la centrale, à la commission d'enquête gouvernementale sur l'accident.

Réactions1 réaction à cet article

 

5 ans déjà... Cet article est admirable qui remet les pendules à l'heure dans l'hystérie ambiante ! Respects pour Masao Yoshida sama...

dmg | 10 mars 2016 à 21h42
 
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